大数据时代应具有的五种人才管理思维
发布时间:2019-11-04 来源:未知 浏览次数:109

华为为polar科学家颁奖

管理实践的演进,一直以来都伴随着技术变革的影响,技术进步对产业组织的改造,从根本上改变了管理的对象、方式及方法,三次产业革命分别为科学管理思想、人际关系思想及现代管理思想提供了实践基础和巨大驱动需求。在大数据时代,物联网、人工智能、云计算等技术颠覆了原有商业模式,使得智能制造、共享经济、规模定制成为可能。商业模式决定组织模式,在组织中,人才是最活跃的因素,对人才的管理,必须着眼全球技术变革,立足产业实际,增强组织活力,实现组织与人的共同发展。

人才经营哲学是组织能力建设的核心,确立正确的人才管理思维,对于建立符合现代企业治理体系的干部人才队伍至关重要,思想清楚了,措施就更加科学有力,行动就更加坚定自信。在大数据时代,面对急剧变化的产业格局,为有效抢抓战略机遇,我们应确立五种人才管理思维。

一、共享思维

共享经济的到来,必将带来人才的共享,不求占用,只求所用,追求的是人才成果的知情权或者使用权,而不是单一人身隶属关系。对人才的需求是一种派生需求,组织需要的是人才的知识技能,而不是人才本身。华为给世界很多著名高校的研究项目提供资助,都不追求署名权或所有权,只是希望获得研究成果的知情权,这一做法在高科技企业尤为普遍,特别是在前沿探索领域。

人才的优势是离散分布的,和一个组织的需求未必能一一契合,双向选择,弹性匹配,是一种理想的方式。我们发现,有的优秀人才到新的组织没有产生预期的绩效,适应磨合期有长有短,这个过程对组织来说是一种纯粹成本,没有任何生产力方面的意义。



零工经济

弹性的工作机制,让人才以任务为导向,发挥长处,灵活为多个组织贡献,不但有利于促进就业,更有利于提高生产的效率。德勤全球人力资本研究报告指出,51%的高管计划在未来增加临时员工的人数,标志着我们已进入零工经济时代,人才共享正从理论走向实践。

人才外包成为趋势,基于价值链分工合作成为劳动力市场的发展趋势,这些人没有固定的服务对象和时间,却能最大的发挥个人的长处,极大地提高使用效率,降低成本。

人才共享思维是组织进入网络时代的标志,资源和机会的开放,使得个体也能创造应有的价值,摆脱了原有的束缚关系,弹性人才供给和需求成为一种新的市场关系。签一份固定期限的劳动合同看似长期,实际上贡献的时间不长,心理学家研究发现,一个人创造力的最佳黄金时期是30-40岁。

长期还有一个问题,就是人力资本的投入积累有效期,没有人能够清晰地说明投入有多大部分是有效的,人才自己没有投入,激励性不足。当投入主要由个人承担时,激励性就比较强,个人更容易获得回报,极大地提高了人才的投资回报率,提高人力资本投资效率。

二、合伙思维

人才是有思维情怀的,不是简单的雇佣商品,本质上不存在依附关系,与所有者是一种合伙关系,所有者提供金融资本,人才提供人力资本,共同促成目标的实现,实现风险的共担和价值的共享。

合伙人的要求显然要高于其他人,合伙更能体现出人才的价值,股权激励的精神就是把劳动者变为所有者,对合伙人的报酬是所有权的分配,而是不是赏赐,没有所有权的分配,无法真正解决激励的问题,因为所有权会影响其他权利的实现。

阿里合伙人

合作的基础是平等的人际关系,分工只是着眼于目标的实现和责任的承担,而不是地位的高地。平等的人际关系有利于激发人才的创造性和积极性,促进合作,才能产生1+1>2的效果。

组织的一个重要功能是发现优势资源,实现机会组合,建立一个平台,聚集各种资源,让专业的人做专业的事,让机制来调动积极性,这也是平台型组织的重要贡献。合伙的关系可以是多样的,特别是人力资本的合伙,更是体现了人力资本在发展中的贡献逐渐得到确立,强调人力资本而不是物质资本优先,是目前高绩效组织发展的共性特征。

三、连接思维

整个社会处于相互连接的网络形态,大数据时代万物互联,各类组织之间的连接成为重要的力量,连接比位置更重要,远近概念逐渐弱化,是否连接上更具有竞争力。

人才是组织连接的节点,能连接到的人才数量是组织核心资源。社会媒体时代,企业也是一个媒体,社群提供了全方位的人才,完成了传统人力资源部门的工作,形成人才的自动产生方式,分配组织最顶尖人才到对应的岗位,提高组织效率,人力资源管理无形但无处不在。

人才是最活跃的生产要素,组织要打通连接人才的各个环节,人人成为HR,内部管理要积极提升连接人才的水平,打开组织的边界,融入各种新鲜空气和思想,以外部动力推动组织发展。

组织连接已成为一种潮流,华为最近百万年薪在世界范围内招聘顶尖应届生,和战国燕昭王“黄金台”思路一致,建立组织和人才的连接思维,组织的核心是人,没有人的连接,组织就和外界隔绝,没有能量的交换,组织萎缩就无法避免。

连接在万物互联时代更是一种新的生产方式,是一种新的竞争表现,无论是物的连接,还是思想的连接,人才都在其中承担重要功能。组织应该放眼全球变革趋势,在潮流中不断的强化和人才的连接,各种大型的校企合作其实也是连接的一种方式,在各地设立研发机构,实现人才的分布式管理,获得全球人力资本的贡献,已是人才全球化时代的潮流。

四、专业思维

专业是一种信仰,而不是熟悉既有规则,更重要的是在不确定的环境中做出判断。在大数据时代,只有专业的人才具备高价值,信息爆炸产生海量信息,专业人才是筛选价值信息的关键因素,组织专业化成为一种稀缺。

专业思维不是具体某种的技能,而应该成为组织的一种能力,组织要变得更加专业化,只有组织的专业化,才能构建清晰的未来愿景,才能深入的了解自己,也才能建立战略自信,增强战略定力。现在很多组织问题不是学习他人不够,而是对自己研究不足。

相比较于我们对物质的管理,我们对人才的管理在专业化水平方面落后更多,这种专业化水平在大多数组织中可能总是少部分人的事,没有上升到所有管理者的基本要求,没有沉淀为组织的能力。对人才的管理更能实现管理的效益,很多组织发展缓慢的原因,根源在于对人才的管理这种专业能力落后于其他要素的变化需求,特别是落后于外部环境的变化。

 

组织专业能力是不断进化的,和组织任务的匹配很重要,但实际中没有受到应有的重视,导致在组织变革中,转型缓慢,支持不足。

工匠

组织的专业能力主要受历史的路径依赖和未来适应两种力量影响,组织建设就是要把对个别人才的以来降低,对组织赋能,提高灵活性和效率。实践中很多人都把这点理解错了,重视人而忽视组织建设,结果当然不会达到预期,没有组织专业能力建设,很多组织建设实际上是在倒退,简单打补丁必然会成为一种累赘,拖累组织的发展进化。

五、跨界思维

交叉成为新的知识爆发高频地带,牛人可能不会出现在预料的领域,跨界是一种趋势,大部分人从事的岗位可能不是最擅长的领域,或者说是次一级的,很多人终其一生没有机会尝试,错失了一种重要的成长。

促进人才的流动是组织的基本职能,只有流动才能产生效率,要通过有效的机制加速流动,流水不腐,麦肯锡提出的“up or out”就是一种促进流动的方法,它以时间作为岗位晋升的标尺,只要是在两年内没有成长的人,就要离开组织。流动是痛苦的,大部分人在没有机制逼迫前,都不会参与流动,因为习惯改变会损失一些东西,虽然对组织来说流动很重要。

职业化是职业生涯的第二轮集中学习,是一个矫正修偏的过程,只有在不同的行业、不同的岗位、不同的职级历练过,才能从系统的层面发现问题,思考机会,防止经验和期望的偏差,毕竟过去的经验只是来自于那些已发生事件的小样本,对未来没有很好的代表性。

团队应该有多元化的成员,在学历、专业、经历、技能、性格等方面多元化,实现整体互补,提高协同的水平。实现功能的延伸,提高业务支撑覆盖面,必须建立多样化的团队,努力推动人才跨界的动力机制,促进人才的定期轮换交流,提升职业的灵敏性。

组织变革失败的原因有很多,角色适应缓慢是其中重要的一条,多角色多任务的有序流动,能够让组织获得更多的训练和赋能,有利于组织在面对环境的变化时做出有效调整。

 

从用户的角度来看,用户垂直化、个性化需求日新月异,要应对这种变化,组织的灵活性和灵敏性非常关键,而跨界人才的建设就是保障组织这种特性的有效措施。