HRBP成长的荷尔蒙理论
作者:网络 来源:互联网 添加时间:2017-07-10 09:14:08 阅读次数:0
 

1.HR成长之道——荷尔蒙理论

HR无论是跟我们的业务线,还是跟我们平行的职能线,或者跨部门的沟通,其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理论。

什么是荷尔蒙理论?在座的各位,特别女HR们,应该都有跟男朋友相处的经历,或者有找老公的经历。

荷尔蒙理论就是说,你要把你的服务对象或面对群体当成是你的另一半。大家回想一下,你在谈恋爱的时候,无论是女生还是男生,你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西?就是荷尔蒙理论的基本逻辑。

当你把对方的需求挖掘出来之后,你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他,然后尽量满足他。当然,后面再会提另外一个层次,起主导作用或施加影响,这是一个循序渐进的过程。

2.HR转型三点准备——技能、心态、思维模式

我今天看了一下大家提的问题,大家比较关注HR如何转型,因此,接下来重点讲一些HR转型。

首先,HR转型前,我们大概应该做哪些准备呢?我在这里列了一下.第一个你所具备的技能,第二个为转型你准备了什么心态,第三个思维模式确实需要去改变,你所在的这个部门的思维模式现状是什么样子的,你就要变成什么样子的,这一点是非常重要的。

在转型中,大家一直在提好多问题,这个不叫技能,叫技巧。技巧,其次是工具,用哪些工具来达成你所表达的技巧,最后输出你想要的结果。这个很重要的,还有业务理解力,可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知识储备。

转型中最大的一个亮点,也是最大的一个难点,就是博弈。

在博弈的过程,就是作为HR,如何去跟这个业务团队进行balance,去压这个翘翘板,何时你占上风,何时他占上风。这也是一个影响力和主导力在进行波动的一个周期。

3.谁最容易转型HRBP——招聘模块的HR

马宁:六大模块哪个模块更接近BP的角色?这个跟企业的发展阶段是有关系的,包括团队的一个成熟度也是有关系的,有人说是绩效,有人说是招聘,也有人说是员工关系,在座的同学,谁是员工关系的?

学员:我是员工关系的,我最开始做了将近1年半的员工关系,然后后来直接做了半年的招聘,在后来直接转的BP。

马宁:其实,在企业实践中,从招聘转BP还是偏多的,如果你想往BP去转,或者深度切入业务,从招聘入手会会更快一点,或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。

学员:能提问吗?

马宁:可以。

学员:我在公司也是BP,最开始是有做招聘的,但是我现在基本上75%的工作时间都是在做招聘,这样持续下去,我就没办法帮到业务部门,也没办法真正的切入到业务线。

马宁:不要一直focus在招聘上,这只是我们转型的切入点。因为我们HR转型BP之前,不知道该怎么样去转,最好的转型是能够成功的影响到业务,因此在转型前要找准一个切入点,而这个切入点,在六大模块中,以招聘切入进去的效率可能会更好一点点,这是我的一个切身感受。

4.HR如何支持销售团队——找到key man

在企业当中,销售团队比技术团队最难服务,因为销售体系的这些sales,他们的关注点会比较发散。如果你服务的是销售团队,你必须要按照销售的思维,调整自己的这个心态。

假如以招聘入手,销售团队一般具备什么样特点,你要去自己去罗列,然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的key man(决策人),你要主动找他们去交流,特别是key man,而不是所有人,这是你做好一个转型之前的一个准备。

然后,对影响整个业务的战略人才的进出做一个盘点,当然还不用详细到刚才张磊老师讲整个企业的人才盘点,而是对你所服务的业务团队做一个盘点,接着就是要去跟他们去交流,看看他们心目当中期待的HR的角色到底是起什么样的一个作用,再回过来调整自己。

5.HR转型到业务——学会博弈和共情

转型中容易遇到哪些问题?我个人的感受是,无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”,在这个博弈过程中,荷尔蒙理论有一个致命的共性特征,业务团队可能不一定理解,就是你如何跟他产生共情。

我们要主动去融入到他的团队里,这一点是很重要的。

有些人说,我很难跟业务团队的老总去沟通,他听不懂我说什么,我也听不懂他要的东西。如何产生共情?其实就是你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的,你去看他关注的东西,或更直接点讲,你看他的kpi纬度到底是什么,哪些是最关键的。

假如说你服务的业务团队是销售团队,他们核心KPI纬度你得知道,KPI有几个纬度?一定是业绩、利润,还有一些跟人和管理相关的一些因素,比如说流失率、人均产能、梯队结构,这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。

以此为切入点,我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润,有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高的业绩,再去剖析,客户是载体吧?然后还有就是工具是产品,还会涉及到人,然后其他还有资源。

那客户有哪些地方来产生?如果他特别关心他的客户群,比如说我想扩大我的客户群,或者说我想调整我的客户群,我想做我的产品配比做一个调整,包括这些人我的梯队结构调整。我要招人,我要淘汰,这涉及到人才盘点。人均产能流失,就是我们也要关注他们在想什么,而他们想出来比如说,去关注管理团队的时候,管理客户的时候又通过哪些方式一个是展业一个是维护。

6.HRBP的价值体现——学会竞品分析

当然,这部分还能细分下来,比如说当地的一些竞品,竞争对手一些公司的一些分析。

我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的,但是不一定是非常全面的。那HRBP的价值就来了,你要替他去分析竞品,这个竞品的纬度可以有很多种,我自己是做过非常完整的竞争对手的市场分析报告的。

比如你可以跟PR或者是market部门做一些PK,做他数据的精准的一个投放和分析,在这个过程中,当然我们是以客户这个角色去的,而不是完全去主导的。但是你一定要分析出来,你一定去了解,比方说他们这个团队里面,这个业务的构成里面有多少个客户这种。

具体的比如去盘客户,当然这个数据有可能不是HR部门直接产生的,我们可以跟这个相关的一些客户维护,客户开发和CR的一些部门进行这个沟通,完成客户盘点。接着就是盘人,这个就好说了,把一些员工通讯录导出来,基本可以分析员工的基本状况。

在人均产能和人才流失这一块,比如说我们盘点业务大区,如果遇到人均产能比较低的情况下,流失率又比较高的情况下,梯队结构又非常不健康,就是比较差的情况下,那你们的机会就来了,我相信没有特别完美的团队,因为人的这种波动是一直存在的。所以在梯队结构里面,如果我们发现问题,就可以开始考虑出来一些建议方案,但是前提是你要做鉴别和分析。

7.HRBP从被动走向主动—提供解决方案

总之,这个分析报告一定是多维度的,你要考虑的比他要更细,然后由此基础得出来的结果,或者是一些建议,可以跟他进行直接的沟通。

最好把你得出来一些这个东西之后带上解决方案,带上solution建议方案,我相信在这个过程当中,你是应该可以奠定一些地位的。

但是,前提是HR自己要钻进去,自己要钻进去。如果你一直浮在外面,那对不起你就要被淘汰,在业务团队,你永远是它的一个service部门或者support部门。

这就像张磊老师讲的,这也是战略解码分析。你经过对他业务部门和人才情况的掌握,以及客户的了解,其实,你是可以得出来他的KPI明年是否合理,如果不合理,HRBP能够做那些建议方案,如果你能做到这步,我不相信你跟业务之间的关系,还是主动和被动的关系。

8.HRBP思维模式——用数据来影响业务

学员:马老师,这个我有一个问题。

马宁:你说。

学员:就是在做这些业务分析的时候,就是一般情况下您都会考虑哪些因素?

马宁:对我而言,我是非常喜欢做数据分析的一个HR,所以我建议大家也有这个定位,为什么BP叫business partner,就是因为它是用数据来影响业务运营决策,这是一个非常重要的思维模式。

如果做竞争对手分析报告的话,基本上有这么几个方面。首先是战略方面,重点是产品战略和业务分布,尤其是这一部分,上面最想要的,比如说他们在哪些区域,他们是什么样的一个架构,他们在哪些区域会表现比较好,客户的盘子是什么样的,这一点一定要做的很细。

其次是人才方面,比如说你的竞争对手的老板,他的个人成长史和发展史。然后是股东,股东再分结构,股东的背景、股东的结构、投资模式、股东控股比例,这些会影响竞争对手的整个的发展模式,我们都要后期要分析出来。

学员:马老师,像这些东西的话,不属于他们公司的一些机密的东西吗?你们是通过什么途径去调查的?

马宁:这涉及到另外一个层面,因为我最早的时候做猎头出身的,所以就获取信息会有些渠道,但是,我认为,如果你想要获取这些东西,只要你具备一定素质,资源肯定会有的。

其实,我现在写的这些比较简单,如果我自己列出来还要更细,比如包括竞争对手的财务报表,核心团队的人才分析,特别在人才上会更细,比如团队里面都是哪些人,怎么分布的,他们都是什么教育水平,年龄梯队,还包括他们的历史从业背景,都全拉出来。当然,这个数据是非常庞大的。

所以,我想给大家渗透的是,HR要有这种数据影响决策的思维,这是非常重要的。当你给业务部门提供到这个东西,不只是理论,最好还有结论。当你拿这个报告去跟业务沟通的时候,没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更了解他的客户,你比他更了解他如何去创造利润。

9.HRBP核心武器——对公司业务非常熟悉

业务线的HR不单单是一个HR的角色,他是一个承上启下的角色,透过数据化思维,传达整个总部或者是集团的战略,包括业务战略、人才战略,你核心的竞争力就是这个弹药或武器,因此,你要公司里面的东西非常非常的了解。

从我个人来说,如果现在让我去公司里面做业务分析完全没问题的,我能把产品的一些逻辑,产品的战略,包括它的来源、出处、风险,然后优势全部说的很清楚,我也知道在哪个地区投放,这个产品会最容易接受客户的这个反应度反馈度是什么样的。

所以,大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼,这些所有的特质是业务部门非常关心的,也是很多东西都是他没有的,从来没接触过的。特别是竞争对手的公司,就是你的竞争对手下一步要干嘛,具体到下一季度它调整一个方向,你要抢在他前面去分析。

刚才还提到业绩或者利润。有的时候业绩跟利润是不一样的,如果考核他的是业绩,他根本不关注成本。但是考核利润,他要关注的。这个方面又有HR发挥的空间,如果考核的是利润的话,他在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的,比如说像成本控制,对于HR领域,就是涉及到团队,然后流失、招募、员工关系这些内容值得HR关注的。

我的工作思路是特别善于在年初做出来整个全年的一个计划。就是我很清楚的给业务团队算一本帐,我告诉他如果我们的业务目标是明年要达成50%的一个增量。那跟人相关的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队结构的一个调整,我要引进多少人,我要淘汰多少人,剔出多少人。

有一个纬度,关于这个流失率,我就不做详细分析了,这种分析其实可以衍生出来很多内容。

10.HRBP成长之道——学会借力

还有一个,HR转型当中非常关键的一点,就是在博弈过程当中,你不能光是纠结,要有解决方案,除了这些之外,还要学会借力。

HRBP比起SSC或者COE,不一样的地方就在于借力,你可以有很多地方的力可以借,比如说向业务团队的key man借力,我们在做转型前做key man分析的时候面比较广,但是在转型中做key man分析的是这个团队内部,有可能涉及的一些中层,或者是普通的这种团队经理,或者是一线的经理。

借助他们的力量来进行调整,就是抓住他们,抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳理,我不知道大家是不是能够理解,就是说什么意思呢,一些绩效并不是特别特别好,但是他又是团队当中比较核心的一些人物,然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生,利润产生的一个潜能的一部分的,然后跟他们进行这个沟通。

业务线负责人所要想要的结果,跟他们所想要的东西可能有很大的差异,那这个矛盾点就是HR在跟业务团队进行抗衡或者沟通的时候的一个关键点,一个是这些人在梯队的这个外部引进,另外一个就是激活他们。作为HRBP,如果你能承担激活和诊断的这样一个角色,为他解决了很多的问题,这个是最直接高效的一种借力方式。

学会去借力,这是转型中的HRBP最关键的一个技能,这就回答上面说的HRBP要具备的这个核心的技能到底是什么。

11.HRBP成功之道——坚守HR底线

最后,非常重要的一点,我并不是让大家变得势利啊,这要非常清楚。

我给大家提一个醒,你在做所有决策,推动所有的事情的前提下,一定是要坚守HR,你别忘了自己是个HR,千万不要把自己定义成是一个业务。

你要知道你企业的人才战略、发展宗旨,到底我们在业务团队里面需要做哪些东西,该有的原则一定要秉承,这一点是非常重要的。

否则,后面你们两个的位置又会发生变化,你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果一旦把你压到底,你很难弹回来的。所以对于业务线的这个HR,除了这个之外,HR本身的专业性不要忽视,比如说主动掌握一些合规流程、规范流程,还包含企业内部各种制度要非常了解的,一切都要控制在合规的这个范围内。

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