HR如何才能成为真正的战略伙伴
作者:王志勤 来源:互联网 添加时间:2016-05-24 14:15:53 阅读次数:0
 HR部门应扮演四种角色,即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂,四种角色的重要性程度,会随着企业经营环境的变化而变化。
 
      在中国,正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称,即业务伙伴型的人力资源)职位的企业,以知名老牌外资企业为主,本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配,但设置这个职位所呈现出来的思维改变,以及HR管理模式的变革,恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略,战略伙伴的角色日渐突出。
 
      这一点,与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合:HR部门应扮演四种角色,即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂,四种角色的重要性程度,会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照,无论是基于HR转型还是企业发展变化,HRBP也有四种角色类型,分别是战略伙伴(Strategic Partner ,简称SP)、运营经理(Operations Manager,简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder,简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator,简称EM),并且,每一种角色重要性不一,相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
 
你是哪种HRBP­
 
      战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标,因为它要求:HR经理人既要能管理企业已有的人力资本,还要能有效预测和管理企业未来的智库,不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括:洞察组织经营环境的变化,并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略,分析HR管理效能如何,确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略,以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发,分析公司内部人才发展需求,依据组织战略确定这些需求的顺序,并为优化激励效果提供依据。
 
      运营经理角色,属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标,现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括:积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程,并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。
 
      当前,众多中国企业的HR管理者所扮演的角色,恰是紧急事件处理者,又称“救火队”。其胜任力在于:能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉,能对业务经理甚至员工提出的问题,迅速给予回应或提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中,其管理效率往往并不高。
 
      员工仲裁者与“救火队”的角色相似,也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着:要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。
 
      由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决,他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”,因此,许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇,是日常工作里的常态。
 
      研究表明,HRBP的四种角色中,战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍,而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱,依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等,但成功的HRBP一般具备这些特点:善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合,进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。
 
怎样提升HRBP胜任力­
 
      如前所述,每一种HRBP角色都有相应的胜任能力,也有相应的策略来提升不同角色的胜任力,尽管这个过程充满挑战,比如:非专业出身的HR需要增强HR专业知识,专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖,都可能存在疑惑需要解除。
 
      结合这些实际问题,提升HRBP的胜任力,首先要企业从观念上澄清认知,其次是在实践过程中提 炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。
 
可给出的具体建议措施和案例借鉴包括:
 
在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中,有两种比较常见的HRBP模式:
 
1. 客户导向的架构,即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中,HRBP通常会被直接派驻到业务部门,以处理HR相关事务,支援组则通常在总部,负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权,为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。
 
实际的访谈调研发现,HRBP部分常见的操作模式也有两种:事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖,不受HR部门考核但又能得到其专业指导,后一种HRBP隶属于人力资源部,由该部门统一派驻到企业各业务单元,在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。
 
不管哪种模式,都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间,既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验:首先,根据职责重点明确HRBP的汇报关系,转变都向业务部门负责人汇报的方式,像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门,以避免HRBP与HR部门脱节。其次,把区域性的HRBP集中起来办公,为项目推进服务。比如,把华东地区各地的HRBP集中在上海办公,共同设计和推进重点项目,并定期到所负责区域现场办公,参加运营例会,加强与业务部门负责人的信息交流。
 
2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制,HRBP不太容易成为真正的战略伙伴,为此,有企业尝试把HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心三大模块,基于客户导向的HR模式,HR专家中心主要负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这既保证HRBP的服务质量,也有利于持续提升HR的管理水平,HR从业者的发展通道,也可以在管理领域和专业研发领域做选择。
 
      华为公司就是平衡架构模式的践行者:其HR部门包括人力资源管理委员会(Human Resources Management Committee,HRMC)、HR管理部和干部处(部)3个职能机构,其中,HRMC扮演HR专家角色,主要从公司成长和战略角度管理HR部门的决策等;HR管理部是整个组织的HR共享服务中心,负责细化HR管理模块,并支持HR业务活动;干部处则相当于HRBP,负责细化和执行HR管理部的制度。
 
      找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力,不能只立足于本部门或自我评判,还要和企业战略需要结合,并参考企业内部其他职能部门的评价,以提 炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准,培养出相应的HR管理人才,这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才,只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力,系统的HR业务培训,也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力,也需要HR管理部门充分理解企业战略规划,以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。
 
      强化商业意识,增强业务知识。HRBP必须了解业务,而不只是精通HR专业的内容。因此,日常管理工作中HR管理部门必须转变观念,加强学习企业业务知识,提升商业意识。比如,在做员工离职率分析报告时,HR既要告诉老板本公司的情况,还要说出整个行业的状况;做季度汇报时,HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力,也更容易得到业务部门认可。
 
      还有一种方式,是通过业务部门的项目提高,比如让HRBP跟着业务部门做项目,参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会,学会从业务部门出发提HR方面的建议,也为增长业务知识提供平台。
 
      此外,鼓励和支持HR参与业务部门运营例会,并在HR部门内部定期交流,也是有效途径。这不仅能促进知识共享,通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感,也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案,在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。
 
      培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力,以及增强商业知识,都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management,BPM)有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式,涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合,这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作,也越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化,企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误,HRBP也更有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践,并协助业务部门优化流程,最终提升企业效益。
 
(注:本文缩编自中智人力资源管理研究系列报告之2013白皮书《HRBP,如何与业务共舞》。)
 
来源:商学院 作者:王志勤
 
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