所谓团队精神,其实是“高潜力者”的游戏规则
作者:网络 来源:互联网 添加时间:2018-07-09 09:39:47 阅读次数:0
01

团队合作的阴阳两面

如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方,一定是学校了。不管是学霸还是学渣,都是彻彻底底的单兵作战,没有任何人能帮助你,也没有任何人能拖你的后腿。


所以,很多职场新人都有被领导批评为没有“团队精神”的经历;也有一些人,将其理解成做广播操“那种整齐划一的行动,一旦发现别人的小动作,又觉得自己吃亏了。

有一个公式:团队业绩=成员能力+人岗匹配+协同工作。


从积极的一面讲,“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益,是一个“正和博弈”,所以人人离不开团队合作。

但到了业绩评估时才发现,“团队配合”只是其中的一项,而且很难评估,主要还是看“成员能力”。

更糟糕的是,一到利益分配时,由于部门的“总蛋糕”已经定下来了,这下就变成了一个“零和博弈”,只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞,团队平时在工作中积压下来的矛盾,就此爆发。


很多人到此时才明白,
所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用,所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。

这就从一个极端走到另一个极端了。

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如何理解“团队意识”,如何平衡团队配合与个人工作能力的关系,还要从最核心的“工作流”上入手。


02

团队合作为什么总是走向灾难

有一两年工作经验的人,看到下面的漫画都会会心一笑。

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团队合作基本上以“工作流”的形式进行,一般人对它的印象不太好,主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕,反而激化了人际矛盾。


工作流上的关系有三种:一是统筹协调,二是监督支持,但最主要的,还是“上下游关系”,比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求,等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。


大部分的工作合作关系中,都有主动请求与被动配合的两种角色
:有上游主动,下游配合的,比如服务员报上菜单,大厨才能烧菜;也有下游主动提需求,上游配合,最后由下游审核的,比如产品经理对产品功能提出改动需求,工程师执行完成后,交给产品经理审核。


如果真的按工作流顺利跑下来,那结果自然是皆大欢喜,年终考评升职的升职、加薪的加薪。


实际上,很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍,每次不是这里沟通出了问题,就是那里多了意想不到的需求。整个流程,
上下游在不同阶段中,主动与被动的角色会交换好几次,比如工程师觉得需求不明确,工作被打回,产品经理觉得又有新需求补充,要调整方案。

甚至可以说,“没有意外”才是让人感到意外的事。

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更令人头疼的是,主动与被动的工作状态,并不完全取决于业务流,跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。最常见的一种现象,明知需求发生变化,有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员,一定要等到同事的工作做完了,才告诉大家这个噩耗。


在团队配合中,如果始终站在自己的立场上看工作流,结果无非两种:一是“流程有问题”;二是“对方能力差”。


再加上前面说的,想要在“年终评估个人绩效”时,放大自己的部分,最好的办法就是,平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”,别人多承担一点责任,你就多一点业绩。


流程不但可以用来抱怨,更重要的是“保护”自己。比如说,如果你在某任务的最后一个环节,你发现由于前面的流程被拖了下来,导致你不可能按时完成任务,很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”,而是立刻发邮件通知相关的人,以撇清自己的责任,最重要的是——抄送上司。


于是,除了一部分“抱怨者”之外,
团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做,做完就丢到下一个环节,只对工作职责负责,不对任务执行结果负责。


如果说,“抱怨者”是一个团队的害群之马,那么“被动配合者”就是大多数人。如果你不满足于这两个角色,想走出一条更有成就感的职业发展道路,我们就必须找到团队协作对于个人而言真正意义。

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03

团队“发动机”

很多公司的某个职位不但招聘专职人员,还常常会临时雇“freelancer(自由职业者)”,我有一段时间就专门做这个。以我个人的经历,“freelancer”跟正式员工心态有两个很大的差别:


比如说,我经常会拒绝一些定义不清楚的任务,因为我是按项目收费的,如果一个项目定义不清晰,很可能意味着我会花太多的时间进行需求沟通,这样就“不划算”了。


更重要的是,虽然我会保证自己出品的质量,保持圈子内的口碑,以便下次还能找到活儿,但我也不想做太完美的东西,因为这需要我跟团队的其他成员大量的讨论、测试,这既浪费时间,又有很大的风险。


不愿承担风险,只追求平均水平,这应该是临时交易者的心态。


所有对流程和合的抱怨的理由,其实正是这份工作存在的意义
,如果一个工作流程几乎不会出意外,也不需要太多沟通,那恰恰说明这些工作不需要通过管理来降低内部运作成本,那就肯定是“外包”更划算。


事实上,按照业务外包的发展趋势,除了偶尔发生的高价值业务外,大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位,都会在十几年之内被“外包”。而留下来的工作,都是无法再进行流程优化,必须有人的主动参与的职位。


能胜任这一类工作的人,只会出现在一些优秀团队中,他们被视为“发动机”的团队成员。


由于管理者本人并不能成为“发动机”,这一类“发动机”只是一些底层的员工,但他们常常是工作流的推动者,一开始大家会觉得这个人很奇怪,职位不高,却愿意主动张罗事件,但时间一长,同事们都习惯于有这样一个推动“工作流”的发动机。


他们擅于从整体视角看待个人工作,而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果,而不仅仅是工作职责;他们喜欢沟通,敢于承担责任与风险。而不是听任问题的发展。

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有人会说:扯,根本没有这样的傻子。


美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位“厨师学徒和服务员”的薪资,发现了一个奇怪的现象:


一般而言,厨师学徒工作的技术含量比服务员高,人手也更紧缺,工作量也不低,按照供求关系,学徒的薪资应该比服务员高,但实际情况刚好相反。


原因在于,厨师有很多级别,从学徒帮工到正式厨师,到大厨、主厨,每一步需要大量的技术积累。
一个可以“积累技术”的职业,“高薪可以迟到,但从不缺席”,所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪,经济学家把这个现象叫“迟来的奖金”


人是有长远打算的,会为了长期收益,放弃眼前的利益。比如前面说的那一类人,现在有一个名词“高潜”。


04

“高潜者”从不坐等机会

高潜者,是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆▪查兰在他的畅销新作《高潜》一书中说:

要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限,放下各自的部门利益,看到更大的格局,聚集共同的目标,并非只有领导才能这么做,我就看过有的年轻人主动承担了这一重任。当然,光有意愿还不够,还得有高超的技能,才能真正激发团队里的每个人,在需要创意时,群策群力,在需要取舍时,以大局为重。


由于企业职能过于冗杂,“高潜者”往往被埋没在基层中,等不到相应的“领导力培养”。所以,
自认为有领导力的“高潜者”不能坐等机会,必须主动思考,自己应当做好哪些准备,重点提升哪些方面。


在书中的“高潜者五大重点能力”,其中之一就是“团队组织协同能力”,自测题列举了一些特征:

  • 我很享受指导培养他人;


  • 对人,我会并尊重看人所长,而且能帮助对方发扬光大;

  • 如果我的队伍中某人不能完成既定目标,我不会听之任之,而是直接面对、快速解决,不是炒人的解决,而是解决问题的解决;

  • 在沟通中,我倾向于聚集共同目标,及有建设性的解决方案,不做无益争论;

  • 我能有效促进跨业务,跨职能的沟通协同,有力推动组织整体目标的达成。


从“迟来的资金”的角度看,“高潜者”并不是什么“活雷锋”,而是把今天的“奖金”投资到未来,在一个更高的位置上,获取几百倍的增值。

这就有一个很重要的前提,你必须处在一个“既长又通畅”的“赛道”上。长,你才愿意付出,通畅,你的努力才能得到公平的回报——没有人会用马拉松的技术跑百米。

判断是否是一个好“赛道”,主要有三个标准:

  • 你所在的公司是否处于行业领先的地位,或者处于一个飞速发展的行业,或者是一家新公司,而创始人有着超强的领导力?

  • 你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识,或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀?

  • 你的职位是否与你的能力匹配?


05

好赛道、快车速

某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件:一是要处于一个发展空间很广阔的市场;二是要具有独特的优势,保证较快的发展速度。


简而言之:
好赛道、快车速。而且“赛道”的重要性,大于“车速”。


一个人的职业发展就好像对自己的长线投资,同样既要有“车速”,也要有“好赛道”。


“团队意识”不是什么高尚的品德,更不是拓展训练中的“一人犯错,团队受罚” 和“信任背摔”,这些都是“道德绑架”,是对员工的洗脑工具,恰恰是最破坏“团队精神”的做法。


“团队意识”是一个人身处一条既长又通畅的“赛道”时,一种目光长远的理性选择,是在自己还没有成为团队领导者的时候,证实自己是“高潜者”的好方法。

换句话说,任何一个企业的管理者在指责员工缺乏团队意识之前,首先要明白一件事:你的企业对于员工而言,是否是一条好赛道?


当然,职场新人也不能把没有“好赛道”当成放任自己“不在其位不谋其事”的借口,好赛道不是撞大运撞来的。如果你觉得公司有问题,最好的方法不是抱怨,而是找一个适合你的“好赛道”。

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