年度360评估已死,互联网思维下你一定要知道的人才战略管理
作者:网络 来源:互联网 添加时间:2017-02-21 09:43:58 阅读次数:0
 这个时代给人力资源管理带来了一个巨大的挑战,我们的路,我们的未来的管理的方向该如何?

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今天这个时代,企业要想实现持续的高绩效,必须要解决互联网+时代下的人才管理问题,解决好了这个问题,才能化解我们的焦虑。

本文是朱坤先生在HRunion  主办的“第二届中国CHO领袖论坛暨2015卓越人力资源颁奖典礼”的演讲分享。


【前 言】

这个时代是一个非常好的时代,也是一个非常坏的时代。

好的时代是我们终于迎来了全民的创新和发展的机遇,我们所在的组织也出现了更多的裂变的机会,也实现了内部创业的机会。

坏的时代是,这个时代给人力资源管理带来了一个巨大的挑战,我们过去的思考,过去的理论的模型,实际上到今天为止已经全部失效了。 我们的路,我们的未来的管理的方向该如何?

一、人才管理未来和趋势

首先,我们来看下互联网时代的特征模型,我把它总结成四个特征:

▼ 第一个是互联互通的商业民主时代。在目前我们的机制当中,我们越来越信息的对称化,信息从传播到获取,已经变得越来越简捷和对等,这会带来什么?带来商机的变化。

▼ 第二是基于大数据的知识经济的时代。现在已经到了一个创享、创造并分享经济的时代。

▼ 第三个,以客户价值至上和人力资本价值为优先的这样一个时代。这个时代给了我们一个什么样的思考?是一个网状的价值分享。

▼ 第四个是开放共享。我们的发展我们的商业模式,越来越朝着这个方向去发展。如何去开放,如何去共享,是给了我们一个趋势的变化。

小结:从互联网的思维来看,能看到的是我们整个商业模式的变化,从传统的思维到互联网的思维,就是从简约到极致再到迭代再到用户和我们的社会化和流量思维,这是都是作为互联网时代的,目前从组织设计和产品流程,和我们的人力资源管理密切相关的一些思维模式:这个思维模式实际上就跟我下面所要讲到的我们的人力资源管理,人才管理。

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那么我们的人才管理,我们该朝着何种趋势去发展?,怎么样去处在风暴的中心,我们怎么样去迎接挑战。

趋势1:人才管理实时化(年度的评估已经死亡)

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这是什么概念?就是目前的整个技术将无聊的年度评估变成了实时的反馈过程,新一代的人才,我们的人才正是因为我们现在的交流和沟通技术的便捷化。也将我们所谓原来的年度评估,正在变成实时的综合性的评估。

这个评估变得更加的,从原来的以完成我们的业绩的所谓工作计划和时间的计划,变成了为客户创造价值为导向的这样一个绩效管理。这个频率实际上是真正的,把我们原来评估的频率和绩效的真正的效率之间的关系,真正打破。

因为在学习我们互联网时代的时候,我们真正的去中心化,自组织和创造化的组织。

趋势2:人才的获取越来越移动化和视频化

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这个话怎么讲?现在我们的整个招聘模式现在随着现代技术、网宽和视频技术的发展,人才开发变得越来越简单。

因为现在的时间也很紧张,我记得有一个,上海的一个金融集团,在获取人才的时候,目前还是在这样一个状况下,一个职位要历经八道面试官,要历时四个月才能正式的上岗。我相信在座的各位也会有这样的困惑。困惑在哪里?我们的人才要么面试官没有时间,要么候选人目前对你的企业不了解,他拒绝去参加面试,爽约的很多。

而且我们现在人才的整个交互体验和面试的体验,越来越随着视频技术的发展,基本上,包括虚拟现实的发展,将来人才也不需要到你企业去进行面试了,更多的是依赖于移动端,因为无论你是高级人才还是低端人才,交互式的体验变得更加的便捷化。

趋势3:人才数据将兑现其承诺

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此话怎么讲?过去有很多的大型的集团,在系统的管理下,积累了大量的人才数据,甚至有80%的经过你企业面试的数据,和企业内部人才成长和考核的数据,将会随着系统的发展越来越出现一种整合、更新、提高的过程,这个过程当中不再是过去所有的人事档案,停留在档案库里面,人才档案库也将会消失,带来的是一种预测式的分析,我这个企业应该寻求什么样的人才,我的人才的标准在哪里,我的整个的管理人员对于人才在整个职业生涯当中的发展有什么样的趋势和判断。

因为人才的测评标准不再是测评公司统一的测评标准,而是基于企业的固有的文化特征和固有的流程成长出来和分析出来、鉴定出来的。我想这个方面也会带来巨大的挑战。

趋势4:管理要回归人心

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随着80后、90后顺势登上历史舞台,员工的幸福度和他的保留增进,已经变成新一代人才选择的核心点。有谁尊重人性,有谁让员工体验价值,让他以平台来创造价值,这将会是成为每个组织的基本的出发点。

而在互联网时代的时候,我们对于员工的激励,真的跟钱没有关系了,关注的是认可的激励,关注的是全面承认员工对于组织的价值的贡献和努力。 这个话怎么讲?将来的激励,将来的员工的发展和保留,与人力资源管理者有一点点关系之外,大部分,99%的关系是与我们的一线的管理者的激励有关系。这个话不是说凭空说出来的,而是有数据支撑的。

趋势5:员工和消费者之间的界限越来越模糊

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人才管理将创造出我们想要的雇员消费的服务,而新的技术让这些以前所未有的速度发生。

趋势6:招聘将变得更像是营销

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招聘与营销之间的人才和营销,获取人才和营销之间的基本面变得很难区分。因为我们在招聘人才过程当中,长期来看有区别,区别的是我们如何挖掘我们的潜在雇员,给予更多的影响来作为我们的趋势。

趋势7:人才管理变成一个体验

这个体验其实是竞争的优势。

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相信各位在企业选拔人才、招聘人才过程当中,这实际上是一个忽略,这个忽略是在于,是一种主动式的去评价人才甄选人才的过程。但恰恰未来是双方在人才和企业之间,正是相互选择的这样一个过程。

趋势8:如果你爱上一个人,你就要给他自由

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这个话虽然听起来有哲理,这个人是我们的员工,人力资源的实践实际上要以我们的个人为导向并远离组织,要调节双方的获利的这样一个过程,角色的改变。人才因为是可以自由流动的商品,所以我们在这当中要不断的吸引和保留人才进行竞争。

趋势9:从吸引到保留

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相信在人力资本价值为导向的时代,给人力资本如何定价,如何进行利益分享,如何进行灵活的创新的分享,必须要改变我们的薪酬结构,我们的薪酬机制,合伙人机制将是大势所趋的合理分配的方式。因为这个时代,你不给他分配,他明天就给你去创业了,他带走你的资源。

趋势10:速度是通往成功的新法宝

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这个时代为什么是最坏的时代,因为对于我们人力资源管理者来讲,最不愿意看到的是,人才高流动性,人才非常高的离职率,我们的员工服务式的改变。这个服务的改变,引发的是人力资源管理模式和服务模式的大的改变。所以我们在说,如何满足员工的需求,如何进行持续的激励,如何提高人力资源的效能,这将会给我们带来一个巨大的命题。

二、人才战略的管理

在过去的人力资源管理理论当中,选用育留,几个模块一直是我们挂在嘴边的。但是我认为目前为止,我们要理论上模型要进行颠覆,要革新。

01:双循环价值链的理论

这个模型,我觉得过去我们所谓提出的理论模型到今天为止,我们要基于双循环价值链的理论。这个理论也正是华为公司历经十年,在不断的去验证的一个模型。

 

 

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这个模型就是从我们的价值创造到价值的分配,再到价值的评价。价值创造是我们整个人力资源工作的一个基础,如何去为企业创造价值?

在创造价值的基础上,我们企业不断的通过价值的分配来促进、改进我们的价值评价,通过我们的价值评价来牵引价值创造,这是一个闭环。这个闭环当中是实现企业的组织的大的战略。

在整个实操层面当中,我们的价值分配将是我们的价值创导的动能。我们价值的分配,同样是我们价值评价的依据。在这当中,我列了三个点:

▼ 价值创造,目前组织当中,大家国内基本上大型的企业探索的是一种,企业正在发生组织裂变的情况下,如何通过合伙人的模式,如何通过组织的独立预算核算制的方式,来提升人力的效果。

▼ 价值分配,更多是以绩效和价值创造的结果来进行导向。

▼ 综合性的人才的评价体系。

02:人力资源角色的改变

在第一点中的理论模型颠覆之后,第二个就是人力资源角色的改变。大家看到几个关键词,我解释一下。

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高,过去人力资源是高高在上

稿,我们天天都在做paper的工作。

搞,搞脑子,搞自己的脑子,因为实在是没办法应对。

冷,每次员工找到你提诉求的时候,你基本上是以冷眼相待。

愣,当老板问到你人员为什么离开的时候,你首先是要愣一下,愣在那里没办法。

“妾”,过去虽然这个词用得不是太准确,但是加一个双引号,强调的是人力资源在过去,甚至在现在,在组织当中的地位。

怯,是对于我们业务的不熟悉,

窃,在正式领导给拔到人力资源资本的这个角度上的时候,我们实际上是没有办法的,只能是借来的方法。

我想这些,要改变的是基于业务和战略的合作,基于人力资本的管理,基于组织变革的设计和导入。

03:变革,组织的重构

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公司有很多的业务板块,在这个业务板块当中,我们更强调的是精集团、强板块、小组织。这个组织更多的是要把中间层进行去化,让更power的组织来指挥整个战略的制定和执行。

04:人力资源形态的换位

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这个形态的换位是人力资源变成了中心,这个中心是,你作为组织发展和促进催化价值的创造的这样一个中心,所以给大家看到的是,无论是贡献,企业大学也好,包括咨询也好,我取名为三个S,这三个service更多的是带来新的管理形态的变化。我们作为整个的专家咨询中心也好,共享服务中心也好,它的聚焦点,它的立足点将会是不一样的。

三、人才发展战略

1、谋略,谋于先的战略

作为人才和组织方面来讲,我相信更多的是谋略,谋于先的战略。所以在谋略之前我们有七个问题,这个问题更多是让大家来思考的,这七个问题。

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我想在这七个问题当中,也会给到我们的一个思考是,这样一个模型。现在很多组织当中,看到了金字塔,这个是非常常态的一个情况。新的常态是,后面我们看到一个模型,如何去帮助我们来打开我们的金字塔尖。

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大家看到的这个图很简单,但不简单的是,我们在一个组织当中,这个上面的金字塔尖如何被打开,什么时间打开,怎么打开,是需要我们人力资源好好的设计。 如何、在什么时间进行替换,为什么用了一个塔基变成了绿色的颜色,是需要如何在人才的战略当中、规划当中,通过将近五年到十年的时间来构筑我们的金字塔的重构这样一个问题。

2、人才战略的管理导引

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所谓人才战略的管理指引来讲,无非是这四个方面三个阶段。从人才管理的标准,到人才的盘点,到人才的发展,到人才的输出,在这四个方面当中,大家可能要更多的关注我们的人才吸引和我们人才的效能。我想讲的是这两方面,这两方面给到我们什么样的思考。

梯队建设也好,竞聘也好转岗也好,我们要除了建设这个机制之外,更多的是我们有没有这样的很好的组织的协同和监督,来达成我们的人才的吸引。

3、人才效能的策略

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这个理论模型也是人才战略的三个基本点。我们在人才效能当中,当然包括了员工的结构,员工的思维,员工的适配度适岗,但是更多的是要从员工的能不能、会不会、愿不愿三个层次来提升。

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什么样的企业,员工也有一个度量,这个企业是什么样的企业,不是老板说了算,是共同的员工,你所有的员工所共同认同的一个价值观和行为标准,我想这就是我们的,有了这个才会引领组织效能的提升。

4、人才创享的策略

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五个阶段,对于每个组织来讲,有初创期,有成长期,有成熟期,也有衰退期,当然还有一些存量资产。

5、人才发展通道

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储备人才、专业人才、复合型人才、专家人才和领军人才,这是我们的road map,最终会形成一个人才培养体系,对于管理的专业的操作的全序列的,我们会有一个完整的培养体系。

这是我今天比较简短的把我过去对于整个人才的,对未来互联网+时代下的理解,谢谢大家。

 
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