绩效强制分布,还能不能愉快地玩耍?
作者:网络 来源:互联网 添加时间:2018-07-09 10:46:53 阅读次数:0

\

把员工分为不同的类别,然后区别对待,区分可能会让后10%的员工离开,而不区分则可能会让前10%的优秀员工离开”,这是韦尔奇“活力曲线”的理念,也是业界对强制比例分布(Forced Ranking/ Distribution)最直观的认知。

强制比例分布是对员工进行排序,参考“贝尔曲线”分布,按照一定的强制比例进行分类,例如:20%杰出贡献者,70%的扎实贡献者、10%的需改进等,然后激励先进,鞭策后进,区别对待,激活组织,提升绩效的方法。

强制比例分布(Forced Ranking/ Distribution)在上世纪90年开始兴起,在惠普、微软、思科、通用电气、百事可乐、德州仪器等公司得到推广和应用。促使强制比例分布逐渐流行的驱动力有4个:

1、组织在大规模扩张后,组织、人员和绩效都存在浮夸和虚高,需要消除冗余,精简组织;

2、人才流动和跳槽加剧,对优秀人才的识别和保留是各公司面临的巨大挑战;

3、职位宽带化,基于职位的薪酬回报(Pay for position),逐步转变为基于绩效的薪酬回报(Pay for performance),对绩效的区分是迫切的。

4、知识创造工作的复杂性,不同个体很难形成标准化工作(例如:计件制,绝对数量,相对位置直接呈现)的统一标准,只能产出首先和个人的目标比(目标和方向牵引),然后人与人比,相对排序,保证有效区分。

驱动力是显而易见的,很多公司看到通用电气(GE)成功,没有研究强制比例背后的逻辑和约束条件,马上学习,画虎不成反类犬,遇到了很大的挑战。总的来看,应用强制比例分布(Forced Ranking/ Distribution),需要三个支撑条件:

1、强结果导向,注重成果,高压和竞争是常态;

2、基于绩效付酬的文化氛围,而不是基于职位和组织中位置;

3、个人的努力对成果影响很大,能够做出差异化的绩效,而不是工作系统决定了个人的产出。举例说明:在时速60公里的烂路上,不管你是宝马、奔驰、捷达、奇瑞QQ,看不出来什么差别,说不定,奇瑞QQ还跑的快点。如果在不限速的高速路上,时速超过100公里,各个车的差别立刻就体现出来了。按照公司的话讲“让能跑的马,跑的起来”。

按照上面的约束条件,公司面向价值创造、标准化程度低的创造性工作,这类业务是合适的;面向内部业务支撑,维持运行更偏向标准化的工作,这类工作不适合开展强制比例分布。从业界强制比例分布的实践看,强制比例分布在高科技、金融业获得快速发展,在传统制造业、公共部门和零售部业,遇到了比较大的挑战,尤其是工会力量比较强的企业,很难实施。

强制比例分布是业界争议做多的实践,利弊相依,强制比例分布带来“利”主要体现在三个方面:

1、强制比例分布很好的创建和强化了高绩效文化。识别高绩效者,给与更多的回报,识别低绩效者,驱动改进,给与辅导,或者辞退。让高绩效文化落入具体的管理活动,和每个人的日常活动和回报息息相关,驱动人人做出高绩效。

2、在优秀人才识别和保留,构建人才梯队方面,强制比例分布的作用是非常显著的。正确的区分,能够保证公司的资源(物质激励、晋升、机会等)是集中于那些优秀员工或有潜力做出积极改变的员工。从公司的统计数据来看,在采用强制绩效比例分布后,关键员工的离职率在降低的。

3、实施强制比例分布,前面3~5年对组织绩效的提升和促进作用是很大的,随后,强制绩效比例的作用变得中性,或者偏向负面,略微降低绩效,整体绩效低于不采用强制绩效比例的公司,这个也是业界模拟或者统计发现。剔除赘肉是有益的,但持续的的5%清理,就会伤筋动骨,给组织绩效带来负面影响。

利弊相依,尽可能的把“弊”降低,强制比例分布带来“弊”主要体现下面4个方面:

1、团队协作困难,关注个人绩效,隐形扯皮和内耗增加。在一个团队中,人们不愿意于和自己排名靠近的人合作,当合作有可能推动其它人的排名时,人们更不愿意合作。解决措施之一就是团队绩效影响个人绩效比例,不仅仅考核任务绩效(Task performance),还要考核周边绩效(Contextual Performance)。

2、团队成员不信任、焦虑,降低士气。经常不断和同事进行比较,并且和回报相关联,逐步产生不信任和焦虑,这种不信任和焦虑对会降低士气。不管绩效好坏,强制比例分布都会加剧个人的压力和焦虑,感受压抑。解决措施绩效导向和评议规则的透明,主管要用高绩效导向来牵引,而不是经常拿人来比较。

3、强制比例分布让人员在不确性大(新业务探索,创新领域方面)的业务中保守,不敢尝试,加大转型的阻力。强制比例分布,不断的强化历史的惯性。解决措施是:在新业务、探索试错的业务,投入最优秀的人,组织、考核都单列,不采用强制比例分布,类似Google模式 OKR+相对评价模式。

4、人与人比,主管解读绩效的纬度和灰度比较大,主观因素偏多,更容易受到主管偏见、喜好、印象的影响。进行强制比例分布的工作,通常都是标准化低的工作,需要主管和员工不断的讨论,明确高绩效导向和评议规则,牵引员工的行为,同时,需要主管深入的了解员工表现和成果,给与辅导和帮助。解决措施: 1)高绩效导向和评议规则透明;2)给员工选择主管的权利,反压主管客观公正;3)员工对主管管理能力的评价和反馈的应用,例如MFP结果的应用。

END

友情链接