绩效管理的十大误区,直接影响公司的未来
作者:网络 来源:互联网 添加时间:2017-07-10 09:31:21 阅读次数:0
 如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题,可能会发生以下状况:

追求高绩效,却奖励做表面文章的人;

考核以业绩为主,却往往凭主观印象;

鼓励创新,却在处罚敢于创新的人;

鼓励不同意见,却在处罚发表不同意见的人;

按章办事,却在处罚坚持原则的人;

鼓励勤奋工作、努力奉献,却在奖励不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实问题。


误区一:结果重要还是过程重要?

很多人都会回答:同样重要。考核以结果为导向,但没有好的过程不可能会产生好的结果。

我常常听老板们说:我不看过程,我只要结果。给我结果,具体怎么做,你们决定。


误区二:与驱动力脱节

经典小故事:从前有只羊,每天干8个小时的活。一天,主人告诉它,多干活有奖励,于是它每天干10个小时。然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了,主人给它织了件毛衣,告诉它:“诺,这是你的奖励,明年继续努力吧!”羊很生气,把它的故事写成童话,起名叫绩效工资!

对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配?这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。


误区三:为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核,具有不能全面反映员工工作表现的局限性,加上在客观操作上,很多有价值的工作无法实现真正的量化管理,因此,为了追求评价衡量的全面性、整体性,将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘,但实际上,他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。


误区四:人力资源管理责任专区

现在,越来越多的人认识到,绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者,并不是具体层面的执行者、设计者。

我更倾向于认为,绩效考核是企业的一个高端决策问题,应该由CEO亲自主导的一项工作,而企业所有的岗位都负有不同的责任。


绩效管理的四大角色分工:

企业老总:绩效管理的支持者和推动者;

HR经理:绩效管理的组织者和咨询专家;

直线经理:绩效管理执行者和反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;

员工:绩效管理的主人,拥有并产生绩效。


误区五:标准与目标的混淆

目标一般以KPI作为考核工具,做加法,弹性大,正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具,做减法为主,弹性小,反向压力性强。

要将高价值的工作目标化,做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化,明确规范与具体要求,做检视管理。


误区六:绩效主义百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。只看结果,不关注过程,也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于员工心态,要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作,要通过流程构建、制度规范来解决。


误区七:忽视员工的参与

绩效考核涉及目标管理、利益分配,与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案,最后才能促进员工努力达到目标,共享效益成果。员工参与的程度越深,对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平,员工的积极性就会越强。


误区八:过分依赖物质驱动

日本经营大师稻盛和夫曾说:当一个员工回答“好的,我知道了”,那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”,他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业,我一定全力以赴”,他能达成90%的目标。

我说,当员工承诺“如果达不成目标,我自请降级、不领任何福利奖励”,他能超越100%的目标。

物质激励固然重要、不可取代,但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱,有时再多的钱也不够。


误区九:绩效文化的缺失

中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的回答是:发达国家与发展中国家。现在,大家发现文化差异成为最大差别:

中国人需要在压力与监控下工作,绩效才好,而美国人喜欢放松与自由的环境。

中国人看重利益驱动,美国人看重文化驱动。

中国人喜欢为自己干,美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑,再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核,可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是,如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派,360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。


误区十:追求完美反自困

经典小故事:有人找到一颗有个小斑点的大珍珠,他想若能去掉这个小斑点,它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层,但斑点仍在,他又削掉两层,以为斑点肯定可以去掉了,殊不知斑点仍然存在,他不断地削掉一层又一层,直到最后,斑点没有了,但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠,虽然并不完美,但极富价值。我们也不要试图让它完美起来,物极必反,得不偿失。


绩效考核就像发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型,虽然在企业某一个发展时期发挥了作用,在下一个经营周期,可能逐渐失去原来的价值,要通过优化、改进才能继续发挥功效。

 
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